馬雲。阿里巴巴創始人馬雲的身家超過2000億，為人高調的他在國內的影響力巨大。雖然有些人常常説馬雲不喜歡做慈善，但實際上馬雲的累計捐款額已經超過了300億，遠遠超過曹德旺、陳光標等企業家。
馬化騰。騰訊創始人馬化騰的累計捐款額超過139億元，排在企業家捐款排行榜的第2位。騰訊的年利潤高達數百億，完全能夠支撐馬化騰去做慈善，他熱衷的慈善領域包括醫療、教育和環保。
李嘉誠。前華人首富李嘉誠熱衷做慈善，這是人盡皆知的事情。李嘉誠基金會聞名海內外，其捐資修建的最著名項目當屬汕頭大學。截至目前，李嘉誠的捐款額超過130億元。
蔡崇信。蔡崇信目前擔任阿里巴巴集團董事局副主席，是馬雲的左膀右臂，早年加入阿里巴巴之前，蔡崇信曾在其它公司擔任高管，年薪數百萬。追隨馬雲使得蔡崇信的身家大漲，他的捐款額超過60億。
曹德旺。福耀玻璃創始人曹德旺常被稱為“中國首善”，對於這個名號，曹德旺並不是特別看重，他是一個真心實意做慈善的企業家。截至目前，曹德旺的捐款金額約為60億元。
如此眾多的錢財應如何發揮他應有的作用？公益組織最重要的是什麼呢？
小編選了一篇知名媒體，環保人士馮永鋒先生的文章共大家參考（公眾號賣風買酒）
《民間公益，只有難題，沒有大山》
民間公益的從業者，頭上，面前，永遠只有層出不窮的社會難題，根本不存在三座大山、四座大山、十萬大山。
或者説，那些所謂的大山，那些所謂的壓迫者、阻止者，都是幻覺，都是障目之葉、擋天之雲、蒙玉之灰。輕輕一拂，自當了卻。
如果讓我去跑註冊，估計一家“社會組織”也註冊不下來。聰明如我，就以工作為理由，讓夥伴們去跑註冊。夥伴們雖然年輕，卻是智慧而有朝氣，隱忍而有韌性，勤奮而有傻氣，因此，居然一家又一家，他們都註冊下來了。名字或者叫這，或者叫那;地點或位於此，或位於彼;業務範圍或者是這個，或者是那個。總究，只要他們出手，一兩個月，最多兩三個月，都能註冊一家機構。他們沒有走任何的熟人路徑，打招呼，找請託;更沒有啥“投資資金”，去做想像的賄賂或者説情。他們只是老老實實地，按照行政管理部門的要求，讓準備啥文件就準備啥文件，讓修改啥字眼就修改啥字眼，讓租用啥辦公室就租用啥辦公室，讓打入多少註冊資金就打入多少註冊資金。
一切似乎都不難，一切似乎都不是阻礙，只要我們真的想做，真正的按照公益行業自身的生長原理去做。
“註冊難”?那就不註冊又何妨?
做公益尤其是做民間公益的人，倒並不一定要本領高強，但至少得有些奇特的看家本領。否則，在解決社會問題的過程中一定會製造更多的社會問題，或者自身成為新社會問題。
按照一些思想大人物的説法，這個社會之所以會出問題，多半是兩個原因。一個原因是，社會的主流體系，政府啊，企業啊，軍隊啊，科學家啊，這些掌握着社會主體能量通道的人們，製造出了很多社會問題。儘管他們不肯承認，但只要稍微一加分析，就可以判定，很多問題都是他們一手遮天地製造的，絕大部分是有意，只有極少數是誤傷。
另一個原因是，人類自身對一些社會問題的覺察比較遲鈍和緩慢，很多問題雖然受害者良多，但受害者的聲音無法輸送到會議室、大廣場和社交舞廳裏，因此，多年來一直像祕密一樣被社會叢林所隱藏。由此，很多社會難題長年人無人去求解，原因，可能僅僅是缺少更多的人去覺察。缺少有人去覺察，自然就缺少有人去感應和擔當，自然就缺少有人發誓要參與解決，不解決誓不結婚，或者誓不死去。也就是説，很多社會難題，是人類“集體無意識”導致的。
社會問題自古以來就存在，古代不比現在少，現在也未必比古代多。要解決主流能量都無法解決的社會難題，意味着，公益行業的從業人員，要麼具有比主流行業的人更高超的本領——攻克堡壘自然也就解決了問題;要麼掌握主流行業不掌握的特異才能——你覺着問題的要害在這裏，我卻看出問題的要害在那裏，輕輕一，痼疾清除。
從驅動力的角度來説，公益的第一驅動力是公益難題本身，第二驅動力是公益參與者的“理想或者心靈”。這個和政府、商業、軍事、科學等的驅動力來源很不一樣。因此，其業態和運維模式，當然也自有一套，自成體系。而我們太習慣於拿社會舊有的來逼迫公益行業就範，卻很少想過，應當讓公益行業遵循自身的動力原理自由流淌。
由此回到公益行業討論得最頻繁的註冊問題上。如果我們回到古代去看，我們會發現，古代根本沒有“註冊”一説。比如要修一座橋，以方便南來北往的路人暢快經行吧，只需要發起人願意擔任橋樑建設總指揮，在“首其事”之餘，而願意擔任此事的“首士”，那麼，這個橋樑建設執委會自然就成立了。沒有人需要去官府報備，官府也不覺得這些人聚在一起修座橋，是為了謀反或者起義。
因此，到現在，幾乎所有的機構，要麼經歷了漫長的實戰業務訓練而長期沒有註冊的狀態，要麼繼續演繹着根本不覺得註冊有任何必要的狀態。
因為，註冊這種事，其實，只是政府對社會的一種侵犯和苛責。從古至今，沒有一個案例證明，做公益必須要註冊為機構才算正規，或者才算肯真做事。恰恰相反，一些機構只要一註冊，其公益效能迅速下降，其業務團隊的公益主觀能動性平均水平迅速滑落。當我們是為機構服務而不是為公益本身服務的時候，這個邏輯就已經出了問題。當我們是把公益做給行政管理部門批閲而不是永遠對焦公益服務本身的時候，這個社會其實已經出了新的問題。
由此，只要你真想做公益，要麼你就繼續不註冊下去。個人信用一向高於機構信用。要麼，你就把註冊當成團隊訓練的必修課，在提升夥伴社會見識的同時，順便把註冊給做成。只有這樣，才可能不被註冊和政府監管所迷惑，而遲遲無法回到解決社會難題的公益正流。
如果一個政府尚未成為服務型政府，成天想出各種手段來折磨公益行業，阻擋公益行業的發展，那就不陪他玩就好了。他們不讓你註冊，我就自由做公益。如果有一天，你卻起了什麼糾纏之心，放下一切要務，專心和他死磕，以為這個過程，得天機、明天理、順天道，那豈不是自鬧笑話、自取傷亡?
籌資難?都全民眾籌了，還有什麼可難的?
繼續回到古代，看看人家做公益的方式，和全世界所有的公益方式，一直是共通的，就是因事而生，或者説，因難而生。沒有社會災難、沒有人間苦難，沒有自然苦難，就不會有公益需求，也就不會有公益從業者。
公益行業的從業者一定是那些最迅速、最敏捷、最痛徹地感知到社會災難、自然災難的人。他們未必有錢，他們也未必有什麼專業化能力，他們更可能一點社會權力都沒有，但他們就是無法釋放過閃過眼前的那些場景。於是他們就奮發起來，要以微薄之軀，無關之人，去做一件有益之事，成為某個公益事業的發起人、主導者。
他們要做的也未必是“社會再平衡”，去把富裕者的錢，輸送到貧困者手裏。或者把權力者施捨的權力，移交給被掠奪者手上。更不願意去幻想，讓那些由精緻的自私主義者構成的知識分子利益集團，把所謂的專業能力轉化為災難化解力。公益行業的從業人員，會有一個特別驚奇的發現：願意捲入某個社會難題解決的人，多半是凡常、工薪、無權無勢無知識之人。在所有表演場和傳播地，説得好聽的人，永遠不會在真正的公益領域裏做得好看。
回望古代所有的“募捐”，幾乎都是因事而起，量力而為，旋做旋捐，且戰且行。而互聯網之風颳來之後，這種民間常態化的、零碎化的捐贈方式，讓“網絡公益眾籌”，成為了公益時代籌資的最重要方式。
這兩年一直在歡呼網絡眾籌時代的萬種美好。因為它讓公益捐贈迴歸了常態化、公眾化的正流。做公益的人，從此揚眉吐氣，成為公益難題解決問題的真正主導者。他們不必再等政府撥款，也不必再和審批式的基金會漫長地拉鋸糾纏，更不必和企業商量公益打工式的“公益營銷方案”。他們只需要看到自己想做的事情時，馬上開始去做，然後，發起眾籌。
奇怪的是，有些人居然仍舊有心結。他們説，我不好意思向人要錢，因此，眾籌一直遲遲啟動不了。
於是我問他們，你覺得向政府要錢，不是向人要錢嗎?他們説是。
於是我問他們，你覺得向企業要錢，不是向人要錢嗎?他們説是。
於是我問他們，你覺得向那些內心裏一點都不想資助你的基金會要錢，不是要錢嗎?他們説是。
既然如此，那麼為什麼你會覺得向公眾要錢會“不好意思”呢?他們一時説不上來。
不過我大體猜到了，他們是害怕和公眾頻繁地交流，因為公眾一定會有質疑和發問。而此前所有的籌資，都是像商業模式中的“B2B”，機構對機構。而互聯網的眾籌，則是B2C，甚至是C2C，他們覺得這樣天天遭受各種拷問，不勝其煩。
可惜了，古代的公益人士，都知道在那説“公益公益，就是因為他姓公”;“為善為善，是要和大家一起為善”。做公益不能把眼睛只盯着“益”，而要同時盯着“公”，所謂的公，就是公開化、公眾化、社會化。把你所做的一切，都及時和社會公眾交流、溝通，這是多麼美妙的事，怎麼會嫌其煩難而抗拒呢?難道公益人士中還有一批人，想繼續玩暗箱操作的把戲?
有人又覺得，網絡眾籌太難了，效率太低了。向政府、向企業要錢，可能一下子就拿到了幾十萬元上百萬元。可惜，這樣的想法，不僅是在虛擬現實，更是在製造幻覺。所謂的虛擬現實是，如果我們把某事啟動的那一天，作為籌資的同步開始，那麼，某個項目做下來的資金到賬速度，一定是眾籌最快。某些大錢到賬時可能很耀眼，可惜，此前的溝通成本，可能是好幾個月甚至好幾年。
何況，公益事業的籌資方式，如果是採用“邊做邊籌”的流水態方式來前行，非常符合“精益創業”的通用方式，即使做壞了，社會成本也能壓到最低。發起人團隊初做某事的見識和經驗，與此事的資金量、人才能量、業務量，往往是成正比、走同步的。眾籌引導着項目前行，又同時不會讓參與者負擔太多的壓力。
眾籌還有一個大好處是在贏取捐贈人的同時，贏取了一批監督者。過去，好多人特別擔心“監管透明”。自古以來，監管其實都不是官方來進行的，都是依靠公眾自發的。這也是所有的公益項目，往往都有隆重的“芳名錄”、“功德薄”的原因所在。而當今的社羣思維，捐贈人往往會直接進入項目發起人的行動羣，捐款的同時，每天完成着監督項目的任務。無意之中，眾籌讓一個項目的所有利益相關方，在時間軸上的縱向、先後關係，變成了同步平行關係，大家都在一個社羣裏交融，互相助成，互相監測。
人才難?大家一起做公益聯合體吧?
人才成長只有一種方式，攻克堡壘才能培養將軍。而攻克堡壘的過程，一定是獨立負責的過程。如果一個人在參與項目時一直是副手、偏將，那麼，他一定不會很快成長。
公益行業是文化行業、是行動型行業、是以少搏眾的行業，因此，這個行業最有趣的現象，就是少數人去倡導多數人。
很自然地，這個行業的最適合的人才協作方式，就是在獨立前提下的因事聯合。
所有的“管理者”都有一個驚奇的發現，如果做某事時，某人是獨立負責的，哪怕他做砸了，他的收益也是真實的，他的臉色也是紅潤的，他的氣質也是完滿的。
如果做某事時，某人一直被當成助理、附庸，那麼，他的神態一定是倦怠的，他的參與度一定是有保留的，他的神采一定是被刻意藏匿的。
舉例來説吧。有一天去採訪一家公司，首先是這家公司的副總接待我們。他坐在主位上，談笑風聲，幽默備至。對企業的業務極為熟悉，對未來的發展也極有把握。但第二天，總裁出現了，這個副總坐在旁邊，除了陪笑和點頭，從頭到腳，一句話也沒説。到了第三天，董事長出現了，總裁低調到彷彿根本不存在。而那個副總，根本沒出現在當時的討論席上。或者這就是科層制社會的最大弊端，他讓“副手”們感覺自己不瞭解情況的同時，也讓副手們，喪失了參與經營的主動性。既然你不讓我説話，我當然就不必説話。既然你認為你負責的最好，那我當然讓你負責。既然你認為一切都要你簽字，我當然非常樂意讓你簽字。我的自由生命，在這抒發不得，我出了你的大門，在其他地方抒發就好。何必與你強求。
科層制似乎最適合的是部隊，其次是政府以及傳統的“國有企業”，再次是那些事業單位。公益行業經常被公眾用“事業單位”來對標，但實際上，公益行業固然有很多地方與事業單位類似，但有一個地方與事業單位是截然相反的，就是公益機構的人際關係，必須是“公益聯合體”的關係。
每個人，無論其才能如何、見識怎麼樣，進入一家機構的大門小門，需要做的第一件事，不是學習什麼機構的管理手冊，而是樹立獨立從業的基本信念。因為，只要業務一旦發動，他就必須一個人獨立參與所有問題的解決。他可以做得不好，可以因為沒有經驗而手忙腳亂，但一定不能靠“指望他人幫忙”過日子。
既然是獨立的，那要機構或者説聯合體的緊密社羣，又是做什麼用的呢?其實只做三件事情，一是文化和共識的持續生長。二是資金的互相賙濟和調劑。三是工作經驗的積累和傳承。一個人會進入一家機構，只是為這家機構的風格和特點所吸引。他進來會有一個適應和學習、感染的過程，但馬上，他會迅速地以自己的發揮，為這家機構的鮮活存在，增添無限的神采。
這樣，一個機構就成了一個緊密又鬆散的關係。沒有人是老大，雖然有可能有一些機構會存在“第一發起人”，但只要時間足夠長——長到三年以上，這家機構就會出現不少“聯合發起人”。再往後走，就會出現機構共同體成員的各種名號。初期發起人的特色越來越弱，公益聯合體共同凝聚的特色越來鮮明。而這個特色還是在解決更多難題、吸引更多人才的過程中，持續頑強地生長和豐富。
於是，很多人擔憂的“管理者焦慮”就將消失，因為你管好自己就好，沒必要太用心地管他人。雖然每個人都有幫助他人共同成長的義務，但這已經不是“管理者”的視角，而是“助成者”的思維。
當然，這個人要足夠狠心，他要把難題求解到底。當然，這個人要足夠的精準，他要有能力找到真正的問題所在，並在韌性的切磋中，每一步都相對精準地找到解題步驟。這步驟可能無法得分，但至少營造了氣氛，為真正的行分步驟夯實基礎。
於是，很多人習慣於考慮的“傳宗接代”問題也不再是問題。沒有人需要別人來接他的班，也沒有人需要接別人的班。每個人的任務是做好獨立的自己，同時努力助成他人。
你以為矗立着大山的地方，將不再有大山，他們自動消失了，不是因為羞愧，也不是因為被人攻佔，而是他們不可能再率性地刷存在感了。你以為沒有大山的地方，可能會出現新的大山。如果你的思維方式轉不過來，那處處都將成為你的阻礙。要繞過這些阻礙也無妨，一是永遠保持獨立性。二是永遠為解決問題而存在。三是永遠與社會發展同頻共振，你一定能發現很多有趣的解決方案在朝你走來。
