醫改政策綜合，公立醫院組建“醫聯體”到底圖個啥?是爲了提高公益性，還是提高醫院的贏利能力?是爲政府排憂解難，還是醫院的一種市場行爲?是爲老百姓解決看病難，還是搶先佔領市場?
醫聯體是什麼?
目前所謂的“醫聯體”，是醫改過程中的一個暫時現象，有其一時的存在理由與價值，但公立醫院如此積極主動組建醫聯體，這不僅不是深化醫改應予以肯定的東西，反而是深化醫改必須面對並加以整頓的異構體。”
“醫聯體”並非新事物，早在上世紀80年代，單單北京、上海、浙江等十一個省市就建立了近千種類型，多種形式的醫療協作聯合體。新醫改之後，“醫聯體”又再次進入大家的視線，而且“又”成爲醫改新模式之一，被賦予了新時期的重任。
“醫聯體”源自計劃經濟時期的“地段醫療”，即每一個大城市的省部級醫院負責接收來自某一地的患者，也即三級醫療體系的一個雙向轉診。那時候，公立醫院不存在自負經營，也不存在任意擴張，“地段醫療”完全是政府的一種計劃。然而今天，大部分“醫聯體”是由一所三級醫院“自發”聯合若干所二級醫院和社區衛生服務中心組成，美其名是不同等級的醫療機構的資源整合，“引導患者分層次就醫，讓患者在醫聯體聯盟內可以享受到基層醫療機構與三甲大醫院之間的雙向轉診等優質診療服務”。
公立醫院爲什麼主動去搞醫聯體?是爲了提高公益性，還是提高醫院的贏利能力?是爲政府排憂解難，還是醫院的一種市場行爲?是爲民衆看病提供方便，還是搶先佔領市場?
“醫聯體”就是一種市場擴張
實際上，如今的“醫聯體”就是一種市場擴張。不少大醫院的院長認爲：“我們不佔領就被別人佔領。”不難看出，“搶佔高地”乃公立醫院指導思想與發展原則。但是，我們這種市場擴張的“醫聯體”又不同於西方市場經濟下美國的梅奧醫療中心(MAYOClinic)和退伍軍人醫療體系(VHA)。MAYO是基於一種規模經營下的成本效益最大化，VHA是政府財政保證的爲退伍軍人提供質量一致的醫療系統，兩者都是非營利性醫療機構，但他們系統內的文化、質量與意志都是一致的，系統內不存在所謂的雙向轉診。
且不說各地的政府財政如何解決區域醫療投入水平的差異，也且不說社會醫療保障給投保人的報銷有多少，就醫院而言，每個醫院的文化就有很大的差異。既然有差異，甚至有些還差異不小，爲何還要聯合?歸根結底，這是當前我們限制公立醫院規模擴張的一種逆動。雖然我們讚美這種聯合是各方受益，而事實上，每一個“醫聯體”最大的收益者是主體醫院，很多被聯合的基層醫療機構的基底被抽空了，被壟斷了!
在市場環境和政府投入不足下，公立醫院只能在市場上競爭，尋求差異性發展固然是最理想的狀態，但是在一種殘酷的市場競爭的刺激下，每一個醫院不論大小總都以生存爲第一需求，要在夾縫中發展要不“臥薪嚐膽”，要不“智取華山”。從市場的角度看，沒有任何一家醫院會“心甘情願”培養競爭對手;而對於對手來說，也沒有誰願意永遠“寄人籬下”或替他人作嫁衣裳!
“醫聯體”對基層醫療機構是致命傷
醫聯體其實是在跑馬圈地，哪家公立醫院組建的醫聯體越大，患者的資源就越多。雖然病人認的是醫生，不是醫聯體，但是醫聯體的轉診卻給他們就醫帶來了“方便”。所以，此舉越可以將基層的患者“虹吸”至大醫院，致使大醫院接收了更多的小病小痛。大醫院的醫護人員忙着爲大小患者服務，工作量增加，在疲憊的同時，患者的醫療質量與安全還能得到很好的保障嗎?此外，“專家”接收的小病小痛多了，勢必不可能有足夠的精力用於研究疑難重症，因而醫聯體並不能促使大醫院醫生的醫術幾何級數地增長，反而制約了研究疑難重症的發展。這與我們對大型公立醫院的定位要求不符。與此同時，基層醫療機構冷冷清清，沒有足夠的患者怎麼會有醫生醫術的積累，怎麼還會有基層醫療服務能力的提高?顯然，這對基層醫療機構是致命傷!大醫院越做越強，門庭若市;小醫院越來越小，門可羅雀。公立醫院組建醫聯體的這種結果與提高縣級醫院、基層醫療機構服務能力的要求相悖。
“醫聯體”使醫療資源更加不公平
說到底，公立醫院理應體現政府的意志，爲羣衆提供公益性的基本醫療服務，而且作爲公共產品，這是各級政府不能推卸的責任，必須體現公平，追求公平。政府的任務就是糾正扭曲的政策環境，形成公平的政策環境。但是，“醫聯體”罔顧服務需求與資源規劃，加劇了醫療資源的不合理分佈，使得醫療資源更加地不公平，政府的保障性醫療服務網漏洞依舊。因此，“醫聯體”並不能促進公平的政策環境的形成。
“醫聯體”不利於分級診療制度重建
“醫聯體”的“虹吸”阻礙了正常的雙向轉診通道，使之異化爲“能上難下”甚至是“能上不能下”，不利於重建分級分段醫療制度，影響了分級指導與支援的效率，同時也增加了患者及其家屬的經濟負擔和精神負擔。患者一味往大醫院跑，移動無序，不僅醫療效率低下，還促使社會風險上升。這樣的“醫聯體”已明顯與初衷相背離。
